جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته
دانلود جزوه
1- پويايي: بهبود مداوم و مستمر كارهايي كه سازمان انجام ميدهد نيازمند اين است كه تغييراتش برنامه ريزي شده و ارادي باشد نه اتفاقي ، و براي انعطاف پذيري بيشتر ، بايد با محيط در تعامل باشد.
2 - يادگيرندگي: هر سازمان بايد بياموزد كه از دانش خود به نحو صحيح استفاده كند. يعني بر مبناي دانش و بينش ، كالاها و خدمات مناسبي را به بازار عرضه كند. بدين منظور بايستي:
اولاً: آموختن را نهادينه كند.
ثانًيًاً: نو انديشي و يادگيرندگي را در افراد و گروهها تشويق كند.
ثالثًاً: روحيه نقد و انتقاد پذيري را در عرصه عمل پياده كند.
3- خلاقيت و نو آوري: در كنار پاسخ به نيازهاي درون و برون سازماني به منظور تكامل و توسعه سازمان بايد انديشه هاي نو را در عرصه عمل توسط يك فرآيند سيستماتيك كه بدان خلاقيت مي گويند تبديل به پديده ، محصول يا وسيله جديدي كند كه به آن نوآوري مي گويند.
موقعيت سازمان و ميزان تحول مورد نظر در آنها
برحسب اينكه سازمان در حال حاضر در چه موقعيتي قرار دارد ، ميزان تحول مورد نظر در آن تعيين ميشود.
حالت اول: فاصله وضع موجود و وضع مطلوب ما بسيار كم باشد، مديريتي كه به كار خواهيم برد ، مديريت تثبيت و تداوم است.
حالت دوم: بين وضع موجود و وضع مطلوب ، فاصله اندكي وجود دارد اما قابل ترميم است.
در اينجا از مديريت بهسازي و اصلاح استفاده كرده و سعي مي كنيم با تغييرات تدريجي (incremental) به بهسازي سيستم بپردازيم.
(پيشگام آينده كسي است كه اين نيازها را بشناسد و جوابگوي آن باشد يعني عملاً بهسازي سازماني را سرلوحه كارش قرار دهد)
حالت سوم: بين وضع موجود و مطلوب فاصله زيادي وجود داشته باشد. در اينجا نياز به نوسازي سيستم است ، ديگرتغييرات تدريجي جواب نميدهد بلكه تغيير سريع يا انقلابي (radical or revolution change) مورد نياز است كه بتواند بنيانها را عوض كند و ديگر تغيير تدريجي يا جزئي در بخشهاي معيوب سيستم پاسخگو نخواهند بود.
مديريت تحول عبارت است از : بهسازي و نوسازي سيستم در جهت توسعه و تكامل
دو شكل اجرايي مديريت تغيير و تحول
نوع اول: تغييرات برنامه ريزي شده يا ابتكاري
انسان با توجه به پيششرط ذهني و به منظور حل مشكل و يا بهره گيري از فرصتي مناسب ، لزوم تغيير را طراحي و به مورد اجرا مي گذارد ، مانند ارائه محصول به بازار بنام "نگهبان كارت" ويژه كارتهاي سوخت
نوع دوم: تغيير برنامه ريزي نشده يا اتفاقي
در اينجا احساس نياز به تغيير توسط مدير در درون سازمان يا توسط كاركنان آن سازمان صورت نمي پذيرد بلكه فرد ، سازمان يا كشوري ديگر آنرا احساس كرده و تغيير را ايجاد و امواج آن بطور اتفاقي ما را مجبور به تغيير مي كند. مانند به بازار آمدن تلفن همراه.
در اينجا چهار حالت را در برابر مديران داريم:
گذشته نگري : مديريت ارتجاعي با تكيه بر تجارب پيشين بدون توجه به ايده هاي آينده حال نگري : مديريت محافظه كارانه با فكر رفع و رجوع امور و اصلاح نسبي آنها
آينده نگري : مديريت بلند پروازانه بدون درس گرفتن از دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته و سنجيدن امكانات حال و تنها به فكر طرح و برنامه آتي آينده سازي : تجربه از گذشته + سنجش امكانات حال + طرح و برنامه آينده
ريچارد پاسكال
از تغيير تا تبديل ( دگرگوني ) Transformation
بر كسي پوشيده نيست كه تحول در حال وقوع است . پاسكال مديريت را به سرمايه گذاري انرژي فكري لازم جهت انتخاب آگاهانه بين دو گزينه فرا مي خواند . تغيير ( بهبود تدريجي ) يا تبديل (جايگزيني يكجاي قابليت ها ).
به اعتقاد او نوعي سر در گمي ذهني اين دانلود رایگان جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته ها را فرا گرفته است كه باعث مي شود بسياري از تلاش ها براي تغيير در لباس تبديل خود را جا بياندازند .
پاسكال كه از منتقدان سر سخت مدهاي مديريتي است . مدافع رويكردي است كه بر طبق آن سازمانها بطور مداوم در تلاشاند تا خود را زير سوال برده و همواره در پي بازآفريني ( REINVENTION ) خود با شند.
پاسكال را به عنوان " شلاقي بر سر اهل سكون " و مشوق و محركي براي آنهايي كه كم جرات هستند توصيف كرده اند. نظرگاه ها و توصيه هاي او بدون شك براي مديراني كه خواننده آثار او هستند با عدم آرامشي روز افزون همراه است. او معتقد است كه فضلا ، نويسندگان و سخنوران به همراه مصرف كنندگان نهايي – مديران – گرفتار بازي نيش زالو و علاج سر پايي شده اند.
طبق تعبير او اين فرضيه مثل امر طبابت در قرون وسطاست كه زالويي را زير بغل بيمار مي گذاشتند و يكي هم بين كشاله ران او قرار مي دادند . طبيبان بدون هيچ داشتن شناختي از ميكروب ها و ويروس ها و نحوه عمل بدن ، نسخه هاي بيشماري مي پيچيدند . لذا علاج بيماريها عمدتا بستگي به شانس و اقبال داشت.
امروزه نيز اتفاقاتي از آن نوع رخ ميدهد ، راه هاي علاج فراوان اما نمونه هاي موفق معدودي به دگرگوني معتبر و مقبول مي انجامند. سازمان ها در گرداب فلان روش يا تكنيك گرفتار شده اند و در خوش بينانه ترين وجه در چارچوب همان وضع موجود برخي اصلاحات جزئي صورت ميگيرد . در بدترين حالت هم اين تلاش ها موجب تلف شدن منابع و بروز بد گماني ها و كناره گيري ها مي شوند.
آنچه ضروري به نظر ميرسد ، اولا در خصوص وضعيت رقابتي پديدار شده ، و ثانيا شناخت و آگاهي نسبت به الگوي عمدتا ناپيداي تفكر و رفتار است كه در صندوقچه اي وجود دارد كه شركت ها در محدوده آن عمل مي كنند. اگر اين الگوي فكري و رفتاري شناخته و آشكار شود ، شايد سازمان بتواند ( با گام هاي پيش بيني پذير و بهبودي بخش نسبت به عملكرد گذشته ) با موفقيت پاسخگوي مطالبات و شرايط رقابت آميز باشد و اگر اين امر حاصل شود نياز به دگرگوني و تبديل ، اجتناب ناپذير بنظر ميرسد . اين كار به نظر مشكل اما مديريت پذير ميباشد.
عقايد پاسكال در كتاب هنر مديريت ژاپني آمده است( THE ART OF JAPANESS ANAGEMENT.1981 )
اين كتاب پر فروش ترين كتابي بوده است كه به 20 زبان ديگر نيز ترجمه شده است . اين كتاب به بازگويي داستان هاي مربوط به موفقيت ژاپني ها نظير موفقيت هاي هوندا در ايالات متحده مي پردازد كه موجب ايجاد انگيزه در افراد براي پرداختن به آن مي شود. ارزش هاي محوري را تقويت و عناصر مرتبط و متصل به هم در يك سازمان را تنظيم مي كند.
چارچوب هفتگانه
يكي ديگر از عواملي كه در نگارش كتاب هنر مديريت ژاپني موثر بوده ، همكاري پاسكال در دهه 1970 با تام پيترز و روبرت واترمن ( شركت مشاوره اي مكينزي THE MCKINSEY CONSULTING FIRM ) و آنتوني آتوس ( استاد دانشگاه هاروارد ) بود . به عقيده پاسكال چارچوب هفتگانه بسيار مهمي وجود دارد كه مديران براي فعال نمودنسازمان بكار مي گيرند .
اين چارچوب هفتگانه عبارت است از :
استراتژي ، ساختار ، سيستم ها ، سبك ها ، ارزش هاي مشترك ، مهارت ها ( به عنوان يك قابليت و شايستگي متمايز در هر سازمان ) و افراد ( كاركنان ).
يك سازمان براي تبديل و دگرگون شدن ، نياز به گلاويز شدن با بطن خميره ( بافت و زمينه وجودي خود) دارد ( برخورد با پندارهاي ريشه اي و قضاياي نا پيدايي كه تصميمات و اعمال بر پايه آنها قرار مي گيرند )
هر چند ممكن است براي يك سازمان محرمانه تلقي شود اما نه تا اين اندازه كه نتوان يك جمع نقاد از افراد ذينفع را كه در اداره سازمان نقش دارند گرد هم آورد و به بازرسي دقيق سازماني همت گمارد ، به گونه اي كه آن صندوقچه مخفي كه فعاليت سازمان را تشكيل مي دهد آشكار گردد . وقتي كه اين آشكار سازي تحقق يافت ، به سادگي ميتوان بحثي روشن و سر راست را در اين خصوص مطرح كرد كه آيا سازمان در حالت موجود توانايي مواجهه با تهديدات و مسائل پيش روي خود را دارد يا خير . كه در صورت منفي بودن پاسخ ، يك بازنگري و خانه تكاني اساسي در ظرفيت هاي سازماني كه همان تبديل و دگرگون سازي است ضروري خواهد بود .
پاسكال به عنوان نمونه هاي موفق در دگرگون سازي ( يا نو آفريني ) موفقيت آميز به شركتهاي عمده آمريكايي مانند موتورلا " (Motorola ) جنرال الكتريك ؛حتي فروشگاه زنجيره اي نوردستورم (nordsturm) اشاره مي كند.
حرف آخر او براي آينده ، دگرگون سازي و باز آفريني است و مي گويد بسياري از سازمانها نياز به باز آفريني دارند و باز آفريني تغيير آنچه هست نيست بلكه به وجود آوردن آن چيزي است كه وجود ندارد . يك پروانه ، كرمي در ابعاد بزرگتر يا كرم بهتر و پيشرفته نيست كرم پروانه يك موجود است و خود پروانه موجودي ديگر . لازمه باز آفريني ، سلسله اي از تبديل ماهيت و دگرگوني هاي مكرر با همين مقياس و اندازه در طول زمان به حساب مي آيد. مانند : بازآفريني و انعطاف پذيري بازرگان دوره گرد ساحلي
داشتن بصيرت vision
فريتز روتليز برگر ( fritz Roethlisberger ) كارشناس رفتار سازماني مي گويد افراد بسياري مي پندارند كه آينده مقصد پاياني و حال وسيله رسيدن به آن است .
اما در واقع اين حال است كه پايان يافته و آينده وسيله اي در دسترس است . اگر قرار است تحول و تغيير تحقق يابد شيوه تفكر انسانها در خصوص كارشناسان مي بايست دگر گون شود. عدم توفيق در اين مهم عامل عمده شكست مديران اجرايي است .چالشي واقعي است كه مي خواهيم يك سازمان را به دست برداشتن از وسوسه ها و دلبستگي هاي گذشته ترغيب كنيم .سازمانها موجوداتي محافظه كار و كند رو هستند . طي سال هاي گذشته ، تعداد زيادي از مديران بواسطه اينكه بر بهترانجام دادن همان كاري كه قبلا انجام مي شده اصرار كرده اند اكنون شغل خود را از دست داده اند . شكست آنها نه به اين دليل كه مديران ضعيفي بوده اند ، بلكه عليرغم سابقه درخشان ، علت شكست اين بوده كه تحقق بخشيدن به تحولات اساسي نيازمند چيزي خيلي بيشتر از توجه و تعهد يك شخص است . سراسر سازمان مي بايست با آنها همراه و همگام شود .
مشكلي كه جان آكرز ( johan akers ) مدير شكست خورده IBM و امثال او با آن مواجه بوده اند اين است كه اگر چه ديد آنها از آينده بلند پروازانه ، معتبر و شايد تحقيق پذير بود اما نتوانسته در بين همكاران و زير دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته جا بيفتد. در عوض همه آنچه كه همكارنشان در پيش روي خود مي ديدند رشته طويلي از موانع و گيرهاي اساسي در مسير رسيدن به اهداف دور دست بوده است .
تعيين يك غايت و هدف كار ساده اي است . تمامي پژوهش ها و مقاله ها پيرامون اينكه چرا سازمانها و كمپاني ها در تحقق بخشيدن به استراتژي مشكل دارند گوياي اين است كه مشكل اصلي تبديل تئوري به عمل است. براي اينكه برنامه ريزي براي تغيير بكار افتد، بايد ديد كه تغييرات مورد نظر چگونه برسياست ها ، ارزشها و باورهاي مربوط به يك حوزه فعاليت اثر مي گذارد . اين امر مستلزم آن است كه قادر باشد انگيزه لازم را به انسانها براي بازانديشي ، نسبت به نقش و وظايف خود داده و آنها را در مسير محقق ساختن آن پابرجا نمايد . اين نيز منجر به پيدايش نقش هاي جديد و ايجاد تغييرات در روند توسعه سازمان ، نحوه تخصيص منابع و نظام هاي مديريتي مي شود . لازم است مديران اهل تخيل باشند و به خلق تصويرهاي روشن و قدرتمند در مورد آينده بپردازند . جنرال الكتريك در گزارش سالانه اش در مورد جك ولز مدير ارشد اين كمپاني ، مبادرت به ترسيم چشم انداز آرماني سازمان نموده كه روياي ما براي دهه 1990 داشتن يك كمپاني بدون مرز است جايي كه ديوارهاي جدايي بين خود ، در داخل و عناصر كليدي مربوط به خارج از سازمان را فرو بريزيم .
به دنبال ذوق و شوق اوليه در خصوص آرمانهاي سازماني ، طي دهه هشتاد ميلادي در سالهاي اخير ارزش واقعي آنها به شدت مورد ترديد قرار گرفته است. اغلب آن چشم اندازها ، اكنون زيادي جاه طلبانه و كاملا بي ربط نيست و متناسب با واقعيات و شرايط روز به نظر مي رسند. مديران ارشد بايد بتوانند پلي بين اهداف آرماني و واقعيت هايي كه روز به روز رخ مي نمايند برقرار سازند.
بر اساس مطالعات ، دو سوم مسافراني كه از طريق شركت هواپيمائي انگلستان پرواز كرده اند معتقد بودند كه اين شركت نسبت به ساير خطوط هوايي نه بهتر است و نه بدتر . اين يك فرصت استثنايي براي هواپيمائي بريتانيا بود كه به يك رقابت مهم و حياتي از نظر ارائه خدمات اقدام كند. نظرات خنثي توانست به تجارت و حمايت هاي مثبت تغيير يابد.
شش هدف محوري تعيين شده در خطوط دانلود رایگان جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته بريتانيا
- تامين بالاترين سطح خدمات براي مشتريان ، مسافران شركتهاي حمل بار و آژانس هاي مسافرتي
- ارائه و حفظ استانداردهاي حرفه اي به منظور دستابي به بالاترين سطح ايمني
- ارائه تصويري يكسان و داشتن مجموعه اي مشخص از استاندارد ها براي هر يك از بخشهاي خدماتي در سطح جهاني
4- پاسخ گويي سريع و دقيق به نيازهاي متغيرمشتريان كنوني ومشتريان بالقوه
- اجراي مديريت عمليات و بازاريابي در كارآترين صورت ممكن
- بوجود آوردن يك محيط كاري خدماتي انسان – محور براي اطمينان بخشيدن به همه كاركنان به نسبت درآمد و شرايط كاري مناسب و توجه به دغدغه هاي حرفه اي آنها
برنامه خطوط هوايي بريتانيا براي تغيير
نخستين قدم برنامه ، آگاه سازي اعضا بود ( اولويت دادن به افراد). هدف اوليه اش اين بود كه 15000 نفر را به صورت مستقيم با مشتريان مرتبط كند. همين امر موجب شد كه برنامه را در سراسر شركت گسترش دهند. برنامه هاي آموزشي 2روزه بود و تعداد هر گروه بالغ بر هشتاد نفر مي شد. كولين مارشال اصرار داشت كه سمينارهاي آموزشي بايد به صورت مستمر و نزديك بهم برگزار شوند. اين سمينارها به مدت 2سال و نيم برگزار مي شدند و او توانست 4% آنها را در فرصتهاي زماني نزديك بهم برگزار كند.
مارشال يادآوري ميكند ميدانستم وقتي شركتي را به برنامه دعوت ميكنيم نبايد فقط براي يكبار باشد. دست يابي به يك فرهنگ قابل اعتبار و فرايند تغيير نيازمند زمان ، كوشش و توجه به برجسته كردن ارزش هاي مورد نظر بود. علت آن كه بسياري از سازمانهايي كه به نظر ميرسد در تغيير فرهنگ سازماني موفق بوده اند با گذشت زمان از هم مي پاشند اينست كه شايد آنها تغييرات ظاهري فرهنگ يعني حضور نشانه ها و نهادها را با نياز به تغيير در ارزش ها و پذيرش ارزشهاي جديد اشتباه گرفته اند.
اولويت دادن به افراد براي شركت خطوط هوايي بريتانيا تنها يك آغاز محسوب ميشد اين برنامه با برنامه ديگري كه اولويت در مديريت بر انسانها بود همراه شد. هدف اين برنامه تربيتي يك هفته اي كمك به مديران براي مواجهه با تغييرات و مديريت كردن بر افراد در طي فرآيند تغيير بود.
بطور كلي موفقيت شركت هوايي ، پيرامون ايجاد ارتباط تحقق يافت.
بنابراين ميتوان نتيجه گرفت كه ارتباطات به كسب و كار معنا ميدهد. مشكل اين جاست كه مديران بشدت در ايجاد ارتباط ضعيف هستند. آنها به شيوه اي پرورش يافته اند كه از قلمرو خود دفاع كنند و اطلاعات را بعنوان منبع قدرت نزد خود نگاهدارند. آنها اغلب به توزيع اطلاعات رغبت نشان نميدهند يا در برقراري ارتباط نميتوانند موثر عمل كنند.
بيل كويرك در كتاب اطلاع دادن تغيير ميگويد علي رغم هزينه كردن ميليون ها دلار براي ارتباطات داخلي در طي بيست سال گذشته هنوز هم ميزان رضايت كاركنان نسبت به آن افزايش نيافته است. يافته هاي كويرك نشان ميدهد كه در اكثر كمپاني ها كاركنان نميدانند كه هدف كمپاني چيست. 75% هيچ نظري نسبت به نوع عملكرد نميدهند و 100% معتقدند كه مديريت آداب و مقاصد پنهاني دارد. در خصوص توانايي ايجاد ارتباط مديران در مقايسه با كاركنانشان هميشه ، حداقل 20% بيشتر به خود نمره قبولي ميدهند.
از كاركنان تا نيروي انساني
در دنياي مديريت به اصطلاح علمي ، آدم ها در مقابل كفايت و بهره وري دستگاهها و ماشين آلات به رده دوم تنزل داده ميشدند. خواسته ها ، اشتياقها و انگيزه هاي آنان غالباً ناديده گرفته ميشد و يا آن طور كه شايسته بود مورد توجه قرار نميگرفت گاهي صحبت هايي مبني بر اينكه جلب رضايت افراد پيش نياز مهمي براي هر سازمان متعهد مي باشد ليكن هميشه اينگونه سخن ها در حاشيه قرار ميگرفت.
مثلاً ماري پاركر فالت دانشمند آمريكايي در علوم سياسي ، معتقد بود كه در جامعه دموكراتيك ، وظيفه اوليه مديريت اين است كه شرايطي فراهم كند تا افراد آمادگي مشاركت در امور خود را داشته باشند. او بارها تاكيد ميكرد كه مديران بايد با مشاهده سيستماتيك تجربه هايشان ، ثبت و ضبط آنها و پيوند دادن آنها با شرايط عمومي ، از تجارب گذشته خود درس بياموزند.
بنظر او مدير ، مسئول يكپارچه كردن تشريك مساعي كساني است كه در اموري مثل بازاريابي ، توليد ، حسابرسي و روابط صنعتي تخصص دارند و در منفعت رساندن به جمع موثرند. بعد از ماري پاركر ، افراد ديگري مانند ماركس انداسپنس در بريتانيا و همچنين شركت لويي استراوس و شركا در ايالات متحده ، استانداردهاي اخلاقي بالايي را در مورد كاركنانشان بكار گرفتند. محرك قضيه فوق ريشه در مطالعه اي دارد كه روي ديدگاهها و رفتار كارگران طي سالهاي 1927 تا 1932 در نيروگاه برق هاثورن در شهر شيگاگو انجام گرفت. اهميت پژوهش هاثورن بدين خاطر بود كه نشان ميداد ديدگاههاي مربوط به رفتار دلخواه مديران از جنبه هاي اساسي ايجاد انگيزش و ارتقاي عملكرد بوده و همچنين پژوهش انجام شده ، اهميت گروهها و تشكل هاي غير رسمي را در محيط كار آشكار ساخت كه بنيان گذار آن يك استراليايي بنام التون مايو بود كه معتقد بود ، خود باوري نقشي حياتي در كارآيي عملكرد ايفا مي كند و مديريت مي بايست همدلي و همراهي گروه هاي كاري خود و كاركنان را كسب كند. بنظر مايو ، تشكل هاي غير رسمي كه هاثورن آنها را آشكار ساخت يا ميبايست در جهت منافع فردي و شركتي ، سازماندهي مي شدند و يا اينكه ناديده گرفته شده كه در اينصورت ، تهديدي بالقوه براي همه فراهم مي ساخت. بطور خلاصه ، كاري كه در هاثورن به انجام رسيد تا مدتها ارزش واقعي خود را پيدا نكرد تا اينكه بعدها دانشمندان آنرا تحت عنوان مكتب روابط انساني ناميدند كه در ايالات متحده امريكا ظهور كرد. كساني مانند داگلاس مك گريور، آبراهام مازلو و فردريك هرزبرگ .
به خصوص بعد از مطالعات دانشمندان برجسته اي همچون ادشين ، گريس آرگريس و روان بنيس ، تاثيرات وسيعي بر جاي گذاشت .
داگلاس مك گريگور ( 1906- 1964 ) يك روانشناس اجتماعي بود كه با تئوري X و تئوري Y خود ، همت خود را صرف تعيين چارچوبي منطقي و قابل دسترس پيرامون عوامل انگيزشي نمود .
تئوري X مبتني بر انديشه سنتي و قابل درك ، معروف به تهديد و ترغيب بود . در دهه هفتاد ميلادي تئوري X منجر به پيدايش مولود نه چندان جدي تئوري W شد كه حرف اول كلمه Whiplash به معني شلاق زدن ميباشد كه سخاوتمندانه استفاده از تهديد و تنبيه را جايز ميدانست . تئوري Y خوش بينانه تر بود و با اين اعتقاد كه انسانها كار را دوست دارند و به آن نيازمندند دنبال شد . مك گريگور قبل از درگذشتش در سال 1964 مشغول كار بر روي تئوري Z بود كه هدف برقراري پيوند بين نيازها و انگيزش شركت و كاركنان را دنبال مي كرد . كار او در اين باب به پايان نرسيد اما ويليام اوچي ( William ouchi ) از اين عنوان براي كتاب خود كه گزينشي از درس هاي مديريت ژاپني را در خود جاي داده بود استفاده كرد . سازماني كه اوچي در تئوري Z معرفي كرد بر محور استخدام دائمي ، در نظر گرفتن نيازهاي كاركنان از جمله نيازهاي سازندگي اجتماعي آنان براي تصميم گيري مبتني بر اجماع ، ترقي گام به گام ، انتقال درست اطلاعات ، تعهد نسبت به شركت و توجه دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته العاده به كيفيت قرار داشت كه به نظر ميرسد مگ گريگور نيز موفق به تكميل تئوري Z خود شده بود و برخي چيزهاي شبيه به آنرا معرفي كرد .
كار مك گريگور نيز مانند آبراهام مازلو ( 1908 – 1970 ) بود . مازلو نظريه سلسله مراتب نيازها را ارائه كرد كه از نياز به غذا ، آب و خواب و .... شروع و به نياز به خود يابي ختم مي شود.
فردريك هرزبرگ ( 1923 ) در همراهي با عقايد مازلو به ميدان آمد . كار او تحت تاثير تجارب دوران جنگ ، مملو از انسانيت گرايي گرم و آتشين بود . او در كتاب كار و طبيعت انسان (work and the nature of man) ميگويد نيازهاي انسان بر دو قسم است ، نيازهاي حيواني براي اجتناب از درد و رنج و نيازهاي انساني كه رفع آنها رشد روحي و رواني او را تضمين ميكند . هرزبرگ رفع نيازهاي اساسي اقتصادي را جزء عوامل صحت مي دانست در مقابل عوامل انگيزشي كه خواسته هاي عميق تر را پاسخگو هستند صحت و سلامت لازم است اما به تنهايي براي انگيزش كافي نيستند . سپس او مقاله اي را در مجله هاروارد بيزينس با عنوان يك بار ديگر چگونه در كاركنان خود انگيزش ايجاد كند نوشت . بعدها هرزبرگ عنوان غناي شغلي ( job enrichment ) را براي اين بحث بر گزيد . منابع مديريت بر انسانها در كتاب هايي همچون :
Beer & Speed for , Lawrence (1984) Management Human assets
Blyton – Reassessing Human Resource Management (1992)
Herzberg Motivation to work (1959) 4- Maslow
Motivation and personality (1954)
تام پيترز – رستگار كردن انسانها
در طي سالهاي 1990 انسانها نقش محوري خود را در صحنه مديريت پيدا كردند كه در اين خصوص بايد از تام پيترز نامبرد . كتاب او را ميليونها نفر خوانده اند و نشريه اكونوميت در توصيف سبك بيان او مي نويسد كه او با حركت مقتدرانه به پيش و پس ، همراه با شوخ طبعي ، گام دشواري بر داشته است تا بتواند از مديريت ، بحثي مهيج و جالب بسازد.
. Take me to your Leader (1944)
متن و عناوين كتابهاي او ترغيب كننده اند و به آنها لقب و عنوان هايي پر جزبه و مهيج داده اند : مديريت رهايي بخش ،
شوق برتري (A Passian For excellence) و كاميابي در آشفتگي (Thriving on choos) و معروف ترين آنها در جستجوي برتري ( insearch of exchency ) است كه كتاب آخر در جستجوي برتري ، موجب پيشرفت قابل توجهي هم در عرصه متون مديريت و هم در تفكر مديريت شد. آنها در ژورنال پژوهشي خود ، 43 شركت موفق را تعيين نموده و سپس به مطالعه براي تعيين عوامل مشتركي پرداخته اند كه اين موفقيت را بوجود آورده است. گزينش آنها بر اساس شش معيار استوار بود :
– معدل رشد مجموعه داراييها در طي بيست سال
– رشد ارزش مجموعه سهام
- نسبت ارزش توليدات در بازار به ارزش دفتري
4- بازده سرمايه
- بازده سهام
- بازده فروش
در واقع نتيجه نشان داد كه موفقيت شركت هاي برتر بواسطه توجه و عمل برمبناي عقل سليم ، دقت و وسواس به اصول اوليه حرفه و كار بود . هنگاميكه مديران گرفتار بحرانهاي پياپي بودند( 1982 ) دست به دامان تئوريهاي گوناگوني شدند كه پيترز و واترمن به كشف و معرفي عوامل موفقيت شركت هاي موجود پرداختند و اين كار را به بهترين و پر كاربردترين وجه به انجام رساندند .
بعنوان بخشي از پژوهش خود ، پيترز و واترمن - در كنار پاسكال و آنتوني آتوس – چارچوب هفتگانه خود را معرفي نمودند كه نوعي راهنمايي پيرامون مسايل و مقولاتي بود كه ذهن مديران را به خود مشغول كرده بود .
چارچوب هفتگانه
- استراتژي : برنامه يا دستورالعملي كه منجر به تخصيص منابع محدود شركت در طول زمان براي رسيدن به اهداف مشخص مي شود .
- ساختار : وجه برجسته چارت سازماني مثل وظيفه گرا ، غير متمركز و ... و اينكه چگونه اجزاي مستقل از هم در سازمان به يكديگر گره مي خورند.
- سيستم ها : گزارش هاي مربوط به نحوه انجام امور و فرآيندهاي مشخص و هميشگي مثل ترتيب ملاقاتها و نشست ها
كاركنان : تعريف آماري ، طبقه بندي هاي مهم كاركنان در داخل شركت مانند مهندسان ، كارآفرينان ، مديران بازرگاني و ...
- سبك : مشخصه هاي رفتاري مديران در پيگيري رسيدن به اهداف سازمان و الگوي فرهنگي موجود در سازمان
- ارزشهاي مشترك : معاني مشخص و مفاهيمي كه حكم راهنما در سازمان دارند و همه اعضا آنها را دريافته اند
- مهارتها : قابليت هاي متمايزي كه در پرسنل كليدي و مجموعه شركت به عنوان يك كليت وجود دارند .
معروفيت كتاب در جستجوي برتري بعدا مورد انتقاد قرار گرفت و مفسران ، خصوصا به اين نكته اشاره كردندكه 43 شركت موفق و برتر ياد شده در اين كتاب ، نتوانسته اند همچنان جايگاه خود را حفظ كنند . در واقع سرنوشت برخي از آنها با زوال همراه بود . مثلا شركت هواپيمايي People Express و شركت كامپيوتري ونگ دچار بحران شديدي شدند.
شركت IBM كه جزو انتخابهاي دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته و بي چون و چرا محسوب مي شد نيز يك دوره سقوط بي سابقه را از سر گذراند
.
ناکامی کمپانی برتر
شكست و ناكامي شركتها پيتر دراكر را بر اين داشت كه به مسايل سازماني بپردازد كه چگونه سازمانها مي توانند همچنان موفقيت هاي خود را حفظ كنند و در بازارهاي پر هرج و مرج تفوق خود را افزايش دهند . كتاب كاميابي در آشفتگي او با اين جمله آغاز مي شود " كمپاني هاي برتر وجود ندارند " .
اين كناب به پنج محور اساسي اشاره دارد :
- وسواس نسبت به مسئوليت در قبال مشتري
- نوآوري مستمر در تمامي بخشهاي كاري شركت با قبول ريسك و انجام برخي اشتباه ها همراه است.
- همكاري
رهبري ، كه به تحول ، عشق مي ورزد و به رواج ديد آرماني مشترك همت مي گمارد .
- اعمال كنترل ، هدف ارزيابي كارهاي درست و شايسته است.
در كتاب كاميابي در آشفتگي ، پيتر دراكر جهادي را عليه سلسله مراتب هاي مديريتي آغاز مي كند و سه لايه سازمانيپيشنهاد مي كند :
1 - سرپرستي 2- مدير بخش 3- رئيس واحد
در جستجوي برتري زماني منتشر شد كه نرخ بيكاري در امريكا به 10% رسيده بود ، كتاب كاميابي در آشفتگي روزي بهبازار آمد كه ارزش سهام در شركت وال استريت 20% سقوط كرد ، مديريت رهايي بخش(Liberation Management) زماني وارد صحنه شد كه دنياي تجارت دوره كسادي را پشت سر مي گذاشت و سازمانها نسبت به ضرورت شناخت راههاي جديد فعاليت و استفاده بيشتر از فنĤوري در جهت بهره وري ، هوشيارتر مي شدند .
توانمند سازی:
تفويض اختيار و نيابت دادن به ديگران هميشه يكي از اجزاي مديريت و رهبري موفق بوده است اما در دهه هشتاد توجه به اين امر كم كم رو به كاهش گذاشت-گرايش مديران اين بود كه با كار سخت و زياد از نردبان ترقي در سازمان خود بالا روند بدون اينكه ديگران را در افتخارات خود شريك كنند. متولي كردن ديگران در امر تصميم گيري و مديريت نشانه ضعف محسوب مي شد. اما در دهه نود تغييري در نگرش بوجود آمد كه ديگر سپردن كارها به ديگران يك مسامحه مديريتي شناخته نمي شد. در عوض اين كار به عنوان يك ضرورت مطرح گرديد. در كمپاني كرايسلر آمريكا ، اكنون براي هر 50 كارگر يك مدير وجود دارد ، در حالي كه يك دهه قبل هر 20 نفر يك مدير داشتند. اين تعداد در آينده به 100 كارگر و يك مدير مي رسد.
جان پاينه (John Payne) از مشاوران برجسته مديريت و نويسنده كتاب رها كردن بدون از دست دادن كنترل (Letting go without Losing Control) مي گويد با لاغر و تخت شدن سازمانها و از بين رفتن سلسله مراتب ها ، اكنون مديران توانايي كنترل بيشتري نسبت به گذشته دارند. در چنين شرايطي مسئوليت سپاري ، حياتي است. مشكل اين جاست كه اين امر مثل رانندگي اتومبيل است ، هيچ كس قبول ندارد كه اختياردار خوبي نيست.
به نظر جان پاينه تفويض اختيار به اين معني است كه به مردم براي انجام وظايف و دست يابي به نتايج اعتماد كنيم و در كارشان دخالت نكنيم. اين در سخن ساده تر از عمل است. مديراني كه از تفويض اختيار سود مي برند آنهايي هستند كه در اين خصوص ترس را كنار گذاشته اند.
توانمند سازي و تفويض اختيار
تفويض اختيار به روشني و سادگي از سوي نويسندگان مديريتي مورد تعرض و ترديد واقع نشده است . به جاي تفويض اختيار ، اكنون مديران توانمند سازي مي كنند.(empowerment) يعني حوزه هاي جديد مديريت را تفويض اختيار مي كنند. با وجود اينكه اين عبارت در حال حاضر جزء متون مديريت شده است ، اما با توجه به اين مثالها آنگونهكه بايد با مفهوم اصلي آن مطابقت ندارد .
يان كانينگهام در كتاب خود بنام آموختن استراتژيك (The wisdom of Strategic Learning) چنين مي گويد:
با فروپاشي هرم هاي تشكيلاتي ، عبارت توانمند سازي بر سر زبانها افتاده و در عمل آنرا معادل تفويض اختيار بكار مي برند، مديران به جاي اينكه به كاركنان قدرت و اختيار واقعي بدهند ، همچون گذشته سعي مي كنند تصميمات مهم را خود اتخاذ كرده و فقط مواردي را كه چندان اهميت ندارد به ديگران واگذار نمايند. نبايد فراموش كرد كه توانمند سازي و تفويض اختيار مفهوم مشترك و مشابهي ندارند ، تفويض اختيار وقتي است كه مدير كار خود را به ديگري يا ديگران واگذار مي كند ولي توانمند سازي به معني برداشتن موانعي است كه باعث مي شود افراد نتوانند كارشان را به صورت مؤثر و كامل به انجام برسانند. (فرق تفويض اختيار و توانمند سازي)
در اين خصوص ريچارد فيليپس ميگويد "مديران نبايد از خاطر ببرند وقتي به انجام كاري مي پردازند كه ديگري هم مي تواند انجام دهد ، در واقع خود را از كاري كه فقط از دست خودشان بر مي آيد باز داشته اند" اين يك پيام است كه ظاهراً افراد به طور روز افزون نسبت به آن آگاهي مي يابند مثلاً در مجتمع جديد كرايسلر در داج سيتي هر يك از كاركنان اجازه دارند كه هر وقت صلاح بدانند خط مونتاژ را متوقف كنند.
كويين ميلز (Quinn Mills) در هاروارد راه حلي براي اين منظور ارائه داده است "توانمند سازي سبك مديريت را مي سازد" اين عبارت خيلي نزديك به معني تفويض اختيار است ، ولي اگر خوب تعريف شود توانمند سازي مفهومي دارد كه بر طبق آن زيردستان قدرت تصميم گيري براي اقدام دارند دلالت آن بر دارا بودن استقلال رأي از سوي كساني است كه توانمند شده اند. بطور كلي توانمند سازي در عرصه اي معنا دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته مي كند كه قبلاً استقلال رأي و تصميم نزد كاركنان با محدوديت روبرو بوده است { درباره چيستي و چگونگي اين محدوديت ها هنوز بحث و جدل وجود دارد}
ساختار سازمان
شامل تعدادي دواير ، حيطه كنترل و ميزان يا حدود سازمان رسمي يا متمركز است.
ساختار و استراتژي
ساختار(structure) سازماني در نمودار سازماني نمايان مي شود. نمودار سازماني يك نماد قابل رؤيت از كل فعاليت ها و فرايند هاي سازمان است در ساختار سازماني بايد به سه ركن اصلي توجه كرد:
- ساختار سازماني تعيين كننده روابط رسمي گزارشگري در سازمان است و نشان دهنده سطوحي است كه در سلسله مراتب اداري وجود دارد و حيطه كنترل مديران و سرپرستان را مشخص ميكند.
- ساختار سازماني تعيين كننده افرادي است كه بصورت گروهي در دواير كار مي كنند.
- ساختار سازماني در بر گيرنده سيستم هايي است كه به وسيله آنها فعاليت هاي همه دواير هماهنگ و يكپارچه ميگردد و در نتيجه ارتباط مؤثر ( در سازمان ) تضمين خواهد شد.
استوارت رنسونStuart Ranson(1981) در كتابAdministrative science quarterly نوشته است: در طرح ريزي ساختار سازماني ( از نظر افقي و عمودي ) اين سه ركن وجود دارد. مثلاً دو ركن اول چارچوبي را بوجود مي آورند كه در نمودار سازماني حالت افقي دارد. ركن سوم به مساله روابط متقابل( تعامل) كاركنان مربوط مي شود. در يك ساختار مطلوب يا آرماني ، رابطه بين كاركنان از نظر افقي تعيين مي شود و آنها مي توانند اطلاعات را رد و بدل كنند و هماهنگي هاي لازم را در سازمان بوجود آورند.
ساختار سازماني تحت تاثير محيط ، تكنولوژي ، اندازه و هدف هاي سازمان قرار مي گيرد و سازمانها مي توانند با ثبات يا بي ثبات باشند. هدفها و استراتژي هاي مديريت مي توانند بر كارايي درون سازماني يا در فرايند وفق دادن و سازگار شدن با بازارهاي خارجي اثر گذار باشند.
تكنولوژي توليد مي تواند عادي ، يكنواخت ، تكراري يا پيچيده و نيز سازمان مي تواند كوچك و يا بزرگ باشد و هر متغيري مي تواند بر ساختار سازماني اثر گذار باشد.
به غير اينها ، متغيرهايي چون محيط ، تكنولوژي ، هدف ها و اندازه سازمان نيز بر يكديگر اثر مي گذارند.
فرايندهاي انساني (رهبري و فرهنگ) نيز مي توانند بر ساختار سازماني اثر بگذارند. (بعداً به آنها اشاره خواهيم كرد).
از ميان اين متغيرهاي محتوايي ، مسأله مهم اين است كه بين ساختار و استراتژي رقابتي ، رابطه وجود داشته باشد.
مطالعات رفتاري شامل نظريات محتوايي و نظريات فرايندي است. نظريات محتوايي ، فقط درباره انگيزه بحث مي كنند و عواملي كه رفتار را شكل مي دهد مورد توجه قرار مي دهند كه شامل نظريه هاي مازلو ، تئوري x و Y ، تئوري رشد يافتگي و رشد نيافتگي و تئوري انگيزش (بهداشت رواني ) مي باشد.
بحث نظريات فرايندي ، اين است كه چگونه مي توان انگيزه را بوجود آورد.
اصولاً ساختار نشان دهنده استراتژي سازمان است و يك تغيير در استراتژي بازار يا محصول به تغيير در ساختار مي انجامد.
Research in organizational behavior – vol – در مقاله اي تحت عنوان Jay Galbreith (1994,1995)
17ص 333 تا 372 نوشته است ، پس از اينكه شركت استراتژي خود را تدوين كند، درصدد بر مي آيد از مزاياي رقابتي در بازار بهره جويد. رهبران ساختار را طرح ريزي مي نمايند و يا در طرح موجود تجديد نظر مي كنند تا فعاليت هاي سازمان را هماهنگ سازند به گونه اي كه به بهترين شكل ممكن به مزيت مورد نظر دست يابند.
مثلاً اگر سازمان براي توليد يك قلم محصول منحصر به فرد يا تنها چند محصول يا ارائه چند خدمت ( در يك بازار محدود ) يك استراتژي در پيش گيرد معمولاً بهترين شكل ساختار آن است كه متمركز و مبتني بر دواير وظيفه اي باشد. در هدف مالي ، سازمان بر كارايي داخلي و كيفيت فني تاكيد خواهد داشت. اما هنگاميكه يك سازمان به فعاليت ها و محصولات خود تنوع مي بخشد احتمالاً ساختار در مسير تمركز زدايي دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته بر مي دارد ، واحدها و بخش هاي مستقلتشكيل مي شود تا هر بخش بتواند به سرعت تصميم بگيرد و در برابر تغييرات عوامل محيطي از خود واكنش نشان دهد.
چنين شركتي در اهداف خود بر انعطاف پذيري و سازگاري با محيط خارجي تأكيد مي نمايد.
در سالهاي آخر دهه 1980 شركت اپل به رهبري جان اسكالي به ساختاري روي آورد كه بر واحدها و بخش هاي مستقل جغرافيايي تأكيد مي نمود تا بتواند در سراسر دنيا تعداد زيادي محصول به مشتري عرضه كند.
گاهي يك سازمان با شرايطي رو به رو مي شود كه بايد از يك طرف كارايي داخلي ( ساختار مبتني بر دواير وظيفه ) و از طرف ديگر انعطاف پذيري را افزايش دهد ( تأكيد بر ساختار مبتني بر واحدها و بخش هاي مستقل ) كه بايد به صورت همزمان از عهده چنين كاري برآيد.
در چنين حالتي سازمان ناگزير است ساختاري را به كار برد كه آنرا ساختار ماتريسي مي نامند يعني شناخته ترين ساختاري كه در سازمانها بكار برده مي شود و افراد بايد به دو رئيس گزارش دهند.
